A plataforma foi contratada, o time de dados entrou e os painéis subiram. Toda segunda chegam relatórios que ninguém contesta. Ainda assim, as decisões continuam saindo do mesmo jeito de antes, pela leitura de quem tem mais tempo de casa. A distância entre a adoção formal de soluções analíticas avançadas e a mudança real de comportamento costuma ser explicada por resistência cultural.
Cultura explica pouco nesse caso. Como observa André de Barros Faria, CEO da Vert Analytics e especialista em inteligência analítica, a adoção trava quando a liderança patrocina a tecnologia sem nomear a decisão que passará a depender dela. O problema é de desenho, não de perfil de equipe. E ele se repete em três momentos bastante previsíveis do projeto.
O patrocínio que não nomeia uma decisão
Um diretor comercial aprova a construção de um modelo de propensão de compra. A área técnica entrega em três meses, com boa acurácia. Ninguém combinou, porém, o que muda na rotina do vendedor quando o escore sai alto ou baixo. O modelo passa a existir como informação, e informação sem regra de uso vira mais um relatório na caixa de entrada.
Nomear a decisão significa escrever a frase inteira: qual escolha, feita por quem, com que frequência, e qual passa a ser o insumo obrigatório dessa escolha. A Vert Analytics trabalha com inteligência analítica e hiperautomação. Em projetos desse tipo, a pergunta sobre qual decisão vai mudar aparece antes da escolha da ferramenta. Sem essa definição, o passo seguinte é previsível: a análise chega tarde.
O que pode ser feito para garantir que as análises sejam úteis antes da tomada de decisão?
A escolha foi feita na reunião de diretoria, e a análise é encomendada depois, para sustentá-la no comitê. Esse pedido invertido é frequente e quase sempre bem-intencionado. O efeito, porém, é ruim: a pergunta enviada ao time de dados já carrega a resposta esperada, e os recortes que contrariam a tese acabam tratados como ruído estatístico.
Existe um teste barato para separar as duas situações. Antes de encomendar a análise, escreva qual resultado faria você mudar de ideia. Se nenhum resultado for feito, a análise seria dispensável, e aquelas horas de trabalho poderiam ir para outra pergunta. André de Barros Faria considera esse ponto de partida decisivo para que a análise ocupe o lugar certo do processo, antes da decisão e não depois dela.
De que maneira o hábito de anotar decisões pode melhorar os modelos de avaliação de risco?
Nenhum modelo precisa ter voto final. O executivo que decide contra o escore de risco pode estar certo, porque enxerga um contexto que o dado não captura. A falha não está em decidir contra a recomendação, e sim em decidir sem deixar registro do motivo, da data e da informação que pesou mais. Sem esse registro, a exceção vira memória informal.
O hábito de anotar tem dois efeitos práticos. Alimenta a próxima versão do modelo com aquilo que faltava e cria histórico para separar a intuição que acerta da intuição que sai cara. Quando descreve esse ponto, André Faria nota que a exceção anotada costuma ensinar mais do que a regra cumprida sem discussão.
Adotar análise avançada custa poder de decisão
Toda adoção de solução analítica avançada cobra um preço da liderança, e ele raramente é o preço do contrato. O que se paga é parte da margem de decisão individual, agora submetida a um critério que outras pessoas podem conferir. Quem aceita essa troca muda a operação. Quem não aceita compra tecnologia e preserva o processo antigo.
Há uma vantagem pouco discutida nessa troca. Decisão com critério explícito pode ser delegada, revisada e melhorada, o que tira da liderança as escolhas repetitivas e devolve tempo para as poucas que exigem julgamento de verdade. A pergunta que separa as empresas não é quanta tecnologia foi comprada, e sim quantas decisões passaram a ser tomadas de outro jeito.
